Расчет эффективности стимулирования персонала. Никифорова Л.Х
Ключевые слова
СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ОЦЕНКА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ / АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ / НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / INCENTIVE SYSTEM / PERFORMANCE INDICATORS / ASSESSMENT OF INCENTIVES / REMUNERATION / EFFECTIVENESS OF INCENTIVES / ANALYSIS OF INCENTIVES / OIL AND GAS COMPANIESАннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.
Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования . При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования . При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования . Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью SWOT-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования , такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования , в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения KPI по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования , в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий . Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.
-
Анализ эффективности системы стимулирования на нефтегазодобывающем предприятии
2014 / Модорский А. В. -
Стимулирующая функция заработной платы в системе функций заработной платы
2014 / Модорский А. В. -
Разработка методики расчета переменной части заработной платы менеджеров среднего звена инфокоммуникационной компании на базе целевых показателей
2017 / Яценко Виктория Викторовна, Яковлева Мария Владимировна -
Место стимулирующих выплат в системе оплаты труда работников бюджетной сферы
2018 / Буянова Анастасия Владимировна -
Проблемы эффективности материального стимулирования труда муниципальных служащих (на примере г. Омска)
2017 / Ионина Маргарита Борисовна, Немцова Наталья Владиславовна -
Алгоритм формирования системы оплаты труда работников организации по результатам их труда
2019 / Григорьева Ираида Валериановна, Хабазина Любовь Николаевна -
Ключевые показатели эффективности на службе. Эффективность работы госслужащих
2018 / Лесина Татьяна Викторовна, Чернов Дмитрий Анатольевич -
Формирование системы ключевых показателей эффективности и проблема оценки деятельности сотрудников научно - исследовательских лабораторий в промышленности
2014 / Давыдовский Ф.Н. -
Перспективы повышения эффективности предприятий ТЭК в условиях институциональных кризисов
2012 / Миролюбова Т. В., Модорский А. В. -
Показатели оценки материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных пользователей
2011 / Белоногова Екатерина Васильевна, Суслова Юлия Юрьевна
In the article the authors propose their own methods of assessing effectiveness of incentive systems. The technique involves a four-stage analysis of such a system, which consists in successive conducting social research, studying expert opinion, calculating general and specific indicators to measure the incentive system effectiveness. The questionnaires used for the social research allow for finding out the employees" opinion on the incentive system at their company. The research results are studied with the help of the SWOT-analysis. It is proposed to engage senior and middle managers in acting as experts. The article describes commonly applied general indicators of the incentive system effectiveness, such as «zarplatoemkost», «zarplatootdacha», and others. Main disadvantages of these indicators are also shown. In order to overcome these disadvantages, it is suggested to use specific indicators, including the integral index of effectiveness evaluation and the correlation index. By the «integral indicator» is meant a weighted average estimate of implementing key performance indicators (KPI) for a company"s department over a certain period divided by the bonus payment per employee (also calculated for this department for the corresponding period). The term «correlation index» refers to an indicator of the level of linear correlation between the weighted average estimate of KPI implementation for the department over a number of periods and bonus payment per employee for the corresponding periods, with regard to the ratio of wages earned by separate groups of workers. The article presents the process and results of testing the proposed methodology at an oil and gas company. The use of the authors" methods will make it possible to detect shortcomings in the functioning of incentive systems in time, and thus to prevent negative consequences as well as improve effectiveness of the incentive system at the enterprise.
Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»
ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2015 ЭКОНОМИКА Вып. 4(27)
УДК 001.891:331.215.3 ББК 65.245в7
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
A.B. Модорский, начальник отдела организации труда и заработной платы ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»
Электронный адрес: [email protected],
ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», 614000, г. Пермь, ул. Ленина, 62
Г.Г. Модорская, канд. экон. наук, доцент
Электронный адрес: [email protected]
Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15
Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования. При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования. При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования. Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью 8\¥ОТ-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования, такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования, в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения КР1 по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования, в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий. Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.
Ключевые слова: система стимулирования, показатели эффективности, оценка стимулирования, оплата труда, эффективность стимулирования, анализ стимулирования, нефтегазодобывающие предприятия.
Осложнение внешнеэкономической ситуации, в том числе введение санкций со стороны США и Евросоюза по отношению к России , понижение кредитного рейтинга государства и ряда крупнейших отечественных компаний ведущими мировыми рейтинговыми агентствами ведет к увеличению стоимости привлечения внешних заемных ресурсов и в целом негативно влияет на капитализацию компаний, что подтверждается падением стоимости акций основных отечественных компаний, представляющих ТЭК . Это, в свою очередь, заставляет отечественные компании изыскивать внутренние резервы для развития. Одним из возможных путей формирования таких резервов является сокращение затрат на персонал. Одновременно с этим снижение уровня заработной платы может привести к возникновению социаль-
ной напряженности в коллективе. Поэтому компаниям целесообразно, не снижая заработную плату, сформировать или совершенствовать существующую систему стимулирования работников так, чтобы она позволила повысить производительность труда при тех же затратах на персонал.
Чтобы выстроить качественную программу совершенствования системы стимулирования особенно важно правильно определить основные элементы системы, которые в настоящее время функционируют недостаточно эффективно. Что же следует понимать под эффективностью? С точки зрения ряда американских ученых, эффективность -мера затрат на достижение поставленных целей . Отечественный академик Л.И. Абакин под эффективностью понимает отношение результата производства (продукта) к произведенным на его
© Модорский A.B., Модорская Г.Г., 2015
достижение затратам . Современный экономический словарь определяет термин «эффективность» как относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение .
Учитывая подходы к определению термина «эффективность», определим трактовку термина «эффективность системы стимулирования». Под эффективностью системы стимулирования будем понимать максимизацию производительности труда при оптимизации расходов на систему стимулирования работников.
Обозначив теоретические подходы к трактовке термина «эффективность», перейдем к изло-
жению четырехступенчатой методики, предлагаемой для проведения оценки эффективности системы стимулирования (рис. 1):
1. На первой ступени необходимо провести социологическое исследование с целью анализа динамики удовлетворенности работников системой материального стимулирования.
2. На второй ступени следует изучить мнение экспертного сообщества по поводу эффективности системы стимулирования.
3. На третьей ступени необходимо провести расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (далее - ОЭСС).
4. На четвертой ступени необходимо провести расчет специальных показателей ОЭСС.
Проведение coi исслед циологического ования
Анализ экспертного мнения
Расчет общих показателей ОЭСС
Расчет специаш о: 1ых показателей СС
Рис. 1. Четырехступенчатая методика оценки
Опишем более подробно каждый этап
Первая ступень предполагает проведение социологического исследования работников предприятия с целью определения состояния системы стимулирования. При этом при создании опросного листа необходимо придерживаться следующей логики: опросный лист должен позволить HR-менеджменту компании провести SWOT-анализ системы стимулирования. Таким образом, вопросы для респондентов должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них последовательно отражали следующие направления:
S (strengths) - сильные стороны;
W (weaknesses) - слабые стороны;
О (opportunities) - возможности;
Т (threats) - угрозы .
В качестве примеров вопросов можно указать следующие: «Насколько система стимулирования мотивирует Вас хорошо работать?», «Соответствует ли Ваша заработная плата выполняемым Вами функциям?» и т.д.
В дальнейшем потребуется всесторонний анализ проведенного исследования с целью формирования результатов SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон системы, а также возможностей и угроз.
Вторая ступень предполагает анализ экспертного мнения руководителей предприятия на предмет эффективности системы стимулирования
эффективности системы стимулирования
путем их анкетирования, ее соответствия основным целям и задачам, стоящим перед предприятием. При этом выборка экспертов должна носить достаточный характер, чтобы оставаться репрезентативной. В нее должны быть включены руководители разных уровней управления от топ-менеджмента до линейных руководителей, также немаловажно уделить особое внимание включению в состав экспертного сообщества представителей различных функциональных направлений деятельности. При проведении анализа экспертного мнения существенным является доведение до экспертов результатов первого этапа (социологического опроса) с целью участия экспертного сообщества в его анализе и формировании выводов по его результатам.
Третья ступень заключается в динамическом анализе общих показателей оценки эффективности системы стимулирования.
Исходя из вышеприведенных определений понятия «эффективность» одним из основных методов оценки эффективности системы стимулирования можно считать сопоставление выпущенного объема продукции и затраченного для обеспечения выпуска данного объема продукции фонда заработной платы. Данный показатель в экономической теории называется зарплатоотдачей.
Недостатком анализа эффективности системы стимулирования на основе зарплатоотдачи является тот факт, что рост объемов выпуска может быть связан с затратами не только в области оплаты
труда, но и в сфере расширения производства и др. При этом данный метод может быть использован при анализе системы стимулирования в подразделениях с сопоставимыми технологиями, условиями производства и т.п.
Кроме показателя зарплатоотдачи широкое распространение получил обратный ему показатель - коэффициент зарплатоемкости труда . Зарпла-тоемкость (англ. own-product real wage) - доля реальной заработной платы в цене продукта фирмы, отрасли .
В целом для экономики этот показатель имеет важнейшее значение. С одной стороны, по данным статистики в РФ достаточно высокий уровень зарплатоемкости (в 2010 г. составил 39,5 %,
увеличившись за 10 лет на 16 %), несмотря на высокий уровень зарплатоемкости, который выше, чем во многих развитых странах - Бельгия (38,1 %), Норвегия (37,5 %), Италия (30,9 %) и Испания (37,7 %) , Россия отстает от них по уровню жизни. Это связано с тем, что повышение доли заработных плат не поддерживалось в течение этого периода соответствующим ростом производительности труда.
Также для оценки эффективности системы стимулирования используется ряд других показателей (табл. 1), которые рассчитываются путем деления показателей финансово-хозяйственной деятельности к фонду заработной платы.
Таблица 1
Показатели, используемые при анализе системы стимулирования
№ Описание Формула
П1 Коэффициент отношения чистой прибыли к фонду заработной платы (далее - ФЗП) Чистая прибыль ФЗП
П2 Коэффициент отношения инвестиций к ФЗП Инвестиции ФЗП
ПЗ Доля расходов на оплату труда в себестоимости выпущенной продукции ФЗП Себестоимость вып. продукции
П4 Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП AV-100% ДФЗП
П5 Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП ДЧистая прибыль -100% ДФЗП
П6 Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП ДИнвестиции -100% ДФЗП
На вышеперечисленные показатели влияют конъюнктурные сдвиги, которые могут существенно изменять указанные соотношения безотносительно к изменению эффективности системы стимулирования. Так, например, рост мировых цен на энергоносители приведет к росту показателя зарплатоотдачи на предприятиях топливного комплекса, однако эффективность систем стимулирования на указанных предприятиях в таком случае может не измениться. Еще одним недостатком общих показателей является невозможность их применения к отдельным структурным подразделениям предприятия. Они характеризуют в целом уровень эффективности системы на предприятии, в отрасли, в экономике. При этом существует объективная необходимость контроля эффективности стимулирования работников в каждом подразделении.
Для преодоления недостатков общих показателей предлагается использовать следующую ступень методики.
Четвертая ступень предполагает расчет и анализ специальных показателей ОСС, в том числе интегрального показателя ОСС и показателя корреляционной ОСС.
1. Интегральный показатель ОСС - средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности или key performance indicators (далее - KPI) по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника.
Дадим определение термину КРГ.
Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization .
Key performance indicator is a business metric used to evaluate factors that are crucial to the success of an organization .
Key performance indicators are a vital means by which firms can judge how well they are performing. They allow businesses to identify some of their most important metrics, and provide a standardised way of determining whether or not they are meeting their goals, targets and objectives .
Таким образом, мы видим, что в целом суть трактовки данного термина едина, авторы сходятся во мнении, что KPI - это такой набор показателей, который позволяет определить, насколько достигнуты цели предприятия.
Для решения вопроса о сопоставимости величин оценок KPI между собой предлагается разработать и использовать пять уровней выполнения KPI. Наихудшему уровню «не выполнено» присвоить оценку Оi=l, а наилучшему выполнению KPI «идеально» присвоить оценку <35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:
ИПосс=(£(Ог-^)/(Рг-^Л/), (1)
где V1 - удельный вес показателя с учетом его значимости;
Рг - объем премирования за период в подразделении;
К{ - коэффициент пересчета объема премирования с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников,
q - количество работников в подразделении.
2. Показатель корреляционной ОСС (КПосс) - показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой
выполнения КР1 по подразделению (X = ()1 ■ Уг) за
ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп
работников (у = Рг- К^д) .
КП0СС = (х ■ у - х у)!ах
Если корреляция между объемом премиальных выплат и эффективностью работы подраз-
деления стремится к единице, следовательно, за более эффективный труд работники получают большую премию, в противном случае данный показатель говорит либо об отсутствии взаимосвязи между данными показателями, либо об обратной взаимосвязи между ними.
Апробируем предложенную четырехступенчатую методику оценки эффективности системы стимулирования на примере одного из нефтедобывающих предприятий.
Во-первых, приведем итоги анализа социологического исследования, проведенного во всех структурных подразделениях предприятия методом стандартизированного (формализованного) выборочного анкетирования. В рамках исследования ежегодно проводился опрос боле 20 % работников предприятия, что позволяет говорить о достаточно высокой степени репрезентативности выборки и валидности исследования (рис. 2).
Материальное стимулирование зависит от результатов труда работника?
I полностью зависит частично зависит I скорее не зависит I совсем не зависит I нет ответа
Рис. 2. Результаты социологического опроса
Как видно на рис. 2, доля работников, которые считают, что заработная плата зависит от результатов их труда (частично или полностью), начала сокращаться с 2011 г. - в течение трех лет она уменьшилась на 5 %. Результаты говорят о том, что почти половина работников не считают существующую систему оплаты труда справедливой,
что отрицательно влияет на производительность их труда.
Перейдем к анализу экспертного мнения руководителей предприятия по вопросу оценки эффективности системы стимулирования. Отметим, что выборка экспертов производилась по той же схеме, что и отбор работников для социологического исследования (рис. 3). Влияет ли размер заработной платы на эффективность работы?
Скорее да, чем нет
■ Скорее нет, чем да
■ Затрудняюсь ответить
Рис. 3. Результаты анализа экспертного мнения
Как видно из приведенного рисунка, экспертная оценка влияния размера заработной платы на эффективность работы имеет негативную тенденцию. Так, количество экспертов, считающих, что размер заработной платы влияет на эффективность работы, снизилось с 62,8 % в 2009 г. до 39,4 % в 2013 г. Такая характеристика экспертами скла-
дывающейся ситуации говорит о снижении эффективности системы стимулирования на протяжении последних лет.
Перейдем к следующему этапу и произведем анализ эффективности системы стимулирования, произведя расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (рис. 4).
ДоЬыча/ФЗИ (ТУТ/ тыс. руб.)
Чистая прибыль/ФЗП (раз)
Инеестиции/ФЗП (раз)
Доля расходов на персонал в
производственной
себестоимости (%) -Соотношение между з/п на
предприятии и по сектору
7008_7009 7010 7011_2012_701Я
Рис. 4. Динамика с
Анализ данных, представленных на рис. 4, показывает незначительное снижение показателя зарплатоотдачи на 5,5 % с 7,3 т условного топлива (далее - ТУТ)/тыс. руб. до 6,9 ТУТ/тыс. руб. за последние пять лет. Одновременно с этим происходит рост соотношения между чистой прибылью и фондом заработной платы с 11,2 раз до 20,2 раза, или на 90 % по сравнению с базовым периодом. Все это происходит на фоне изменения курса стоимости барреля нефти на мировых рынках (рис. 5). В целом из рис. 4 и 5 видна существенная корреляция между стоимостью одного барреля нефти на мировых рынках и коэффициентом, отражающим соотношение между чистой прибылью и фондом заработной
показателей эффективности
платы, а также между инвестициями и фондом заработной платы. Несмотря на увеличение объемов инвестирования, а также наращивания соотношения между чистой прибылью предприятия и фондом заработной платы на протяжении последних шести лет существует тенденция к снижению рассчитанного нами соотношения между заработной платой на предприятии и заработной платой по сектору с 1,26 до 1,17 раз, кроме того, доля расходов на персонал в производственной себестоимости за последние несколько лет существенно не менялась и колебалась на уровне 10-11 %. Все это говорит о снижении эффективности системы стимулирования.
Рис. 5. Динамика барреля нефти (brent)
Резюмируя итоги анализа первой части общих показателей оценки системы стимулирования, отметим, что мы не наблюдаем роста основного показателя - зарплатоотдачи, темпы изменения физических объемов производства не опережают темпы роста ФЗП. Принимая во внимание падение
цены одного барреля нефти в конце 2014 г„ хочется предположить, что оно так же, как и ее рост, не отразится на уровне заработной платы работников.
Перейдем к анализу второй части общих показателей, отраженных на рис. 6.
Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП
Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП
Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП
Рис. 6. Общие показатели эффективности
Рис. 6 подтверждает сделанный нами вывод о низкой эффективности системы стимулирования, так как рост инвестиций, вызывающий рост нагрузки на персонал предприятия, не обеспечивается соответствующим ростом заработной платы, что негативно влияет на эффективность стимулирования работников. Кроме того, темпы роста объема производства в физических единицах только без учета инфляционной составляющей равны темпам роста заработной платы. С учетом инфляции темпы роста заработной платы отстают от объема производства.
Перейдем к следующему этапу анализа системы стимулирования, а именно к расчету специальных показателей. В качестве примера используем результаты деятельности шести подразделений:
1. Первая группа - подразделения, курирующие бизнес-процессы (далее - БП), входящие в цепочку добавления потребительной стоимости:
2. Вторая группа - подразделения, курирующие обеспечивающие БП поддержки производства:
Управление охраны труда промышленной и экологической безопасности, далее - УОТ-ПиЭБ;
Управление механоэнергетического и метрологического обеспечения, далее - УМЭМО.
3. Третья группа - подразделения, курирующие обеспечивающие управленческие процессы:
Управление корпоративной безопасности, далее - УКБ.
На рис. 7 представлена динамика премиальных выплат, входящих в состав заработной платы соответствующих подразделений в сравнимых ценах.
УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН
Рис. 7. Динамика объема премирования по подразделениям
На основе анализа премиальных выплат можно сделать вывод о их сравнительном постоянстве для всех подразделений на протяжении пяти лет. Постоянство премиальных выплат должно свидетельствовать о сравнительном постоянстве в выполнении основных показателей деятельности указанных структурных подразделений при соответствии условию постоянства численности подразделений, так как на совокупный объем премирования влияет и численность, и качество выполнения показателей.
Приведем динамику совокупного объема премирования в расчете на одного работника соответствующих подразделений в сравнимых ценах в условных денежных единицах (рис. 8). Выражения заработной платы в условных денежных единицах вызвано необходимостью соблюдения конфиденциальности информации о реальной заработной плате на предприятии. Заработная плата переводится из рублей в условные денежные единицы путем ее деления на коэффициент К.
У(Ш1и:>1,
Рис. 8. Динамика совокупного премирования в расчете на одного человека
В целом мы видим, что на протяжении последних лет численность подразделений существенно не изменялась, поэтому анализ показывает достаточно стабильный уровень премирования, который колеблется на уровне 16-22 ден. ед. на 1 работника в год. Информация, представленная на рис. 8, не позволяет сделать вывод об эффективно-
сти системы стимулирования, так как размер премии может не соответствовать степени выполнения установленных показателей деятельности.
Отразим выполнение основных КР1 одного из подразделений по итогам работы в 2012 и 2013 гг. (рис. 9).
Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. %
Наработка ГНО на отказ. (100 ч.)
Объем добычи углеводородов, млн. т.
Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. °<
Нар аб отка ГНО на отказ, (100 ч.)
Объем добычи углеводородов, млн. т. (*2)
Рис. 9. План/факт выполнение КР1 подразделениями
Анализ информации, отраженной на рис. 9, говорит о том, что в целом К1Ч, поставленные перед подразделениями, выполняются. В ряде случаев практика показывает, что даже незначительные отклонения от поставленных целей в процентном выражении оцениваются акционером как существенные с точки зрения влияния на достижение ос-
новных целей предприятия. Для достижения сопоставимости выполнения показателей осуществим
расчет КР1 = ^ (0; ■ К;) за период с 2008 по
2013 гг. (рис. 10).
УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УЛ УТДН
Рис. 10. Средневзвешенная оценка выполнения КР1
Сравнительный анализ информации, представленной на рис. 9 и 10, позволяет сделать вывод о том, что незначительные в процентном выражении отклонения в 2012 г. по показателям УТДН с точки зрения акционера являются существенными, поэтому средневзвешенная оценка выполнения КР1 УТДН по итогам 2012 г. находится на уровне ниже
среднего, итоги деятельности УТДН в 2013 г. гораздо выше.
Для целей оценки системы стимулирования произведем расчет интегрального показателя по годам в разрезе структурных подразделений (рис. 11).
Рис. 11. Динамика интегрального показателя
Следует принять во внимание уровень оплаты труда для различных категорий работников. Так, в среднем оплата труда работников подразделений, влияющих на цепочку добавления потребительной стоимости и курирующих обеспечивающие БП поддержки производства в среднем на 8,5%
выше, чем оплата труда работников подразделений, курирующих обеспечивающие управленческие процессы. Применим коэффициент перехода для исключения влияния указанного фактора. Окончательная динамика интегрального показателя примет следующий вид (рис. 12).
УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Рис. 12. Динамика интегрального показателя
Фактические значения интегрального показателя по итогам 2013 г. говорят о большей эффективности системы стимулирования для работников, курирующих вопросы управления персоналом, при этом для остальных подразделений система стимулирования имеет меньшую эффективность. Причем лидеры эффективности 2012 г. в 2013 г. стали аутсайдерами и наоборот. Все это говорит о возмож-
Расчет показателя ]
ности развития системы стимулирования на предприятии.
Произведем расчет показателя корреляционной оценки эффективности согласно формуле (2). За X примем средневзвешенную оценку выполнения КР1 по подразделению, а объясняемой 7 будем считать уровень премиальных выплат за соответствующий период в расчете на одного работника (табл. 2).
Таблица 2
"---Показатель - - Рху
Подразделение ---- X Г Х-У
УБ 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75
УКБ 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37
УМЭМО 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70
УОТПиЭБ 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89
УП 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48
УТДН 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17
Показатель корреляционной оценки эффективности заработной платы ни в одном из случаев не равен единице, а в 5 из 6 подразделений ниже 0,5 единиц, поэтому можно отметить, что нет линейной взаимосвязи между эффективностью выполнения КР1 и объемом получаемых премиальных выплат.
Благодаря четырехступенчатой методике анализа системы стимулирования на предприятии был выявлен ряд недостатков в системе стимулирования нефтегазодобывающего предприятия. Своевременное выявление дисбаланса в системе стимулирования позволит предприятиям выбрать механизм его преодоления. Качественная система сти-
мулирования, отвечающая внешним и внутренним вызовам, позволит предприятию интенсивно развиваться в конкурентной среде за счет высокой производительности труда работников, их нацеленности на результат при выполнении должностных обязанностей.
Список литературы
1. Волгин Н.Л. Рынок труда и доходы населения. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada- i-dohodyY67.htm (дата обращения: 14.01.2015).
2. Диналшка стоимости барреля нефти.
http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата обращения: 09.02.2015).
3. Информационное телеграфное агентство России. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата обращения: 09.02.2015).
4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект^ факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 (21). С. 151- 157.
5. Модорский А.В. Анализ эффективности системы стимулирования в нефтегазодобывающем предприятии // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. № 2. С. 63-69.
6. Официальный сайт компании Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата обращения: 09.03.2015).
7. Официальный сайт компании Роснефть. URL: www.rosneft.ru (дата обращения: 10.03.2015).
8. Официальный сайт компании Газпром-нефть. URL: www.gazprom-neft.ru (дата обращения: 08.03.2015).
9. Политическая экономия: учебник для вузов / под ред. В.А. Медведева. М.: Политиздат, 1988. 736 с.
10. Райзберг ПЛ.. Лозовский Д.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.
11. Словари и энциклопедии на «Академике». URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_ orthography /24973 (дата обращения: 16.01.2015).
12. Смелик Р.Г. Эффективность труда в условиях государственной монополии // Экономические науки." 2007. № 36. С. 321-324.
13. Ходыревская В.Н. Мотивационная роль заработной платы и ее экономическая эффективность // Вестник Курск, гос. с.-х. академии. Т. 1. 2012. № 1. С. 36-38."
14. Reh, J How an organization defines and measures progress toward its goals. URL: http://mamgement.about.co m/cs/generalmanagement (дата обращения: 06.04.2014).
15. Search Customer Relationship Management. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition /key-performance-indicator (дата обращения: 03.04.2014).
16. Simplv business. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (дата обращения: 01.04.2014).
Получело: 14.09.2015
1. Volgin V.A Rimok tryda / doxodv naselenva . Available at: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (accessed 14.01.2015).
2. Dinámico stoimocti barrela nefti . Available at: http://www. finam. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (accessed 09.02.2015).
3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh"o Russia Available at: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (accessed 09.02.2015).
4. Maisak O.S. SWOT-analiz: ob"ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei mezhdy faktoramy . Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii , 2013, no. 1 (21), pp. 151-157.
5. Modorskiy A.V. Analyz effektivnosty sis-temy stimulirovania v neftegazodobyvayshem pred-priyatii , Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 63-69.
6. Ofitcialniy sait kompanii Lukoil . Available at: wwwlukoilru (accessed 09.03.2015).
7. Ofitcialniy sait kompanii Rosneft . Available at www.rosneft.ra (accessed 10.03.2015).
8. Ofitcialniy sait kompanii Gaspromneft . Available at: www.gazprom-neft.ru (accessed 08.03.2015).
9. Politichecksva economía: vchebnik diva wzov . Edit by V.A. Medvedeva. Moscow, Politizdat Publ. 1988. 736 p.
10.Raisberg B.A., Lozovskii I..IL Starodybt-sevaE.B. Sovremnmyi economicheskivslovar . Moscow, INFRA-M Publ., 1999, 479 p.
11. Slovarv i inciklopedyy na academice . Available at: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/rus ortho-grapliv/24973 (accessed 16.01.2015).
12. Cmelik R.G. Effectivnost tryda v ycloviax gosydarstvennoy monopolii . Economicheskie nayki , 2007, no. 36, pp. 321-324.
13. Hodyrevskaya V.N. Motivatcionnaya rol zarabotnoi platy i ee economicheskaya effectivnost . Vestnik Kurskou gosydarst\"ennoi c, akademii , 2012, Vol. 1, no. 1, pp. 36-38.
14. Reh J How an organization defines and measures progress toward its goals. Available at: http://management.about.com/cs/generalmanagement
16, Simply business.. Available at: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles
(accessed 01.04.2014).
(accessed 06.04.2014).
17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Available at: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (accessed 20.01.2015).
15. Search Customer Relationship Management. Available at: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (accessed
The date of the manuscript receipt:
EFFECTIVENESS OF THE INCENTIVE SYSTEM: METHODS OF ASSESSMENT
Alexander K Modorskiv, Head of the Department of Organization of Labor and Wages
E-mail: [email protected] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Russia Galina G. Modorskava, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor E-mail: [email protected] Perm State University; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Russia
In the article the authors propose their own methods of assessing effectiveness of incentive systems. The technique involves a four-stage analysis of such a system, which consists in successive conducting social research, studying expert opinion, calculating general and specific indicators to measure the incentive system effectiveness. The questionnaires used for the social research allow for finding out the employees" opinion on the incentive system at their company. The research results are studied with the help of the SWOT-analysis. It is proposed to engage senior and middle managers in acting as experts. The article describes commonly applied general indicators of the incentive system effectiveness, such as «zarplatoemkost», «zarplatootdacha», and others. Main disadvantages of these indicators are also shown. In order to overcome these disadvantages, it is suggested to use specific indicators, including the integral index of effectiveness evaluation and the correlation index. By the «integral indicator» is meant a weighted average estimate of implementing key performance indicators (KPI) for a company"s department over a certain period divided by the bonus payment per employee (also calculated for this department for the corresponding period). The term «correlation index» refers to an indicator of the level of linear correlation between the weighted average estimate of KPI implementation for the department over a number of periods and bonus payment per employee for the corresponding periods, with regard to the ratio of wages earned by separate groups of workers. The article presents the process and results of testing the proposed methodology at an oil and gas company. The use of the authors" methods will make it possible to detect shortcomings in the functioning of incentive systems in time, and thus to prevent negative consequences as well as improve effectiveness of the incentive system at the enterprise.
Keywords: incentive system, performance indicators, assessment of incentives, remuneration, effectiveness of incentives, analysis of incentives, oil and gas companies.
Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:
Модорский А,В., Модорская Г.Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). С. 160-169.
Please cite this article in English as:
Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Effectiveness of the incentive system: methods of assessment // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). P. 160-169.
Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.
Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.
Обратите внимание! Мотивация труда сегодня - одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Стимулирование труда слагается из двух составляющих - материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.
Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются :
- заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
- система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.
Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:
- продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
- нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
- создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» - эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.
Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов , который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.
Обратите внимание! Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.
Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:
- «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
- «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
- «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
- «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».
На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?
Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.
Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.
Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности - от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.
Обратите внимание! Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход .
Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.
К сведению. Одним из наиболее ярких примеров является система поощрения инноваций, реализация которой уже несколько лет успешно проходит в одном из крупнейших банков страны. Суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.
Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:
ЭК рес = ЭК рес ИН – ОТ раб ИН,
где ЭК рес - итоговая экономия ресурсов предприятия;
ЭК рес ИН - экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;
ОТ раб ИН - стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.
Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Пример 1
Работник Петров разработал следующее предложение: вторые экземпляры счетов-фактур, остающихся на предприятии, не распечатывать, а хранить в электронном виде с электронно-цифровой подписью. Среднее количество таких счетов-фактур на предприятии составляет 10 000 штук в месяц. Стоимость одной пачки бумаги составляет 150 рублей. В одной пачке бумаги содержится 500 листов. Очевидно, что в год на вторые экземпляры счетов-фактур тратится в среднем 20 пачек × 150 руб. × 12 месяцев = 36 000 руб.
За внедрение инициативы в соответствии с нормативными документами предприятия работнику положена премия в размере одного оклада, равного 15 000 руб. Рассчитаем эффективность от стимулирования работника Петрова к написанию инициативы через показатель экономии ресурсов ЭК рес = 36 000 – 15 000 = 21 000 руб.
Ранее уже было отмечено, что все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели - повышение объема прибыли. Основной показатель общей эффективности вложений в стимулирование и управление трудовыми ресурсами (Э) можно определить как отношение прибыли (Пр) к затратам на персонал (З), с помощью которых эта прибыль была получена:
Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях любого типа для определения эффективности стимулирования персонала в краткосрочном периоде (от нескольких недель до нескольких месяцев). Особенно ярко он может демонстрировать конкретные краткосрочные мероприятия по материальному или моральному стимулированию: оплату за курсы повышения квалификации, премии, бонусы, повышение уровня заработной платы и др.
Пример 2
Прибыль ООО «Велосипед» по данным II квартала 2010 г. составила 2 млн руб. Затраты предприятия на персонал составили 1,4 млн руб. В III квартале руководство предприятия оплатило дополнительное обучение менеджеров по продажам, стоимость которого составила 500 тыс. руб. При этом по итогам III квартала прибыль за счет продаж велосипедов составила 2,8 млн руб.
Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия во втором квартале: 2 / 1,4 = 1,43.
Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия в III квартале за счет мероприятий по стимулированию трудовых ресурсов, разделив прирост квартальной прибыли на расходы, потраченные на обучение персонала: Э = 0,8 / 0,5 = 1,6.
Таким образом, эффективность работы ООО «Велосипед» в III квартале 2010 г. за счет обучения персонала и, как следствие, увеличения объема продаж значительно выросла. Это значит, что предприятие верно и своевременно затратило ресурсы на стимулирование работников, приведшие к увеличению конечных результатов деятельности предприятия и достижению его целей в краткосрочной перспективе.
До сих пор стимулирование трудовых ресурсов рассматривалось лишь в рамках дополнительных доплат за инновационную деятельность или повышения квалификации персонала (обучения) в интересах предприятия. Теперь же стоит перейти к самому главному материальному фактору - заработной плате.
Наиболее целесообразно проанализовать внедрение в рамках одного предприятия бестарифной системы оплаты труда, по которой работник в течение всей рабочей деятельности может влиять на собственную зарплату на основании различных критериев, прописанных в нормативных документах предприятия.
Обратите внимание! Бестарифная система платы труда дает работнику наиболее четкое представление, за счет каких факторов его зарплата может увеличиться, а за счет каких - уменьшиться.
Бестарифная система оплаты труда связана с распределением всех работников предприятия по разрядам. В каждом разряде соотношения в оплате труда работников различных категорий не являются фиксированными, а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Подобные «вилки» показывают квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности и реальный вклад в трудовую деятельность предприятия. Устанавливая минимальный уровень заработной платы для каждого разряда, работодатель одновременно предоставляет набор критериев, на основании которых определяется фактический вклад работника в качество результата работы и которые показывают, за какие достижения или упущения заработная плата может увеличиваться или уменьшаться. Каждый критерий представляет собой коэффициент, который при умножении на должностной оклад дает фактическую прибавку или убавку к зарплате. Важно, чтобы при разработке «вилок» на предприятии учитывались лишь те показатели, которые влияют на конечный результат деятельности предприятия и показывают уровень профессиональной подготовки специалиста, а показывающие активность работника в культурно-массовой и общественной жизни предприятия исключались.
Например, к критериям увеличения заработной платы для рабочих 5-го разряда могут относиться следующие:
- стаж работы на данном предприятии более 5 лет (0,1);
- увеличение норм выработки (0,1);
- повышение качества продукции (0,1);
- работа сверхурочно, в праздничные и выходные дни (0,2);
- наставничество над вновь пришедшими сотрудниками (0,1).
Рассмотрим также критерии уменьшения заработной платы рабочих 5-го разряда:
- прогулы (0,15);
- нарушение правил техники безопасности (0,1);
- нарушение трудовой дисциплины (0,2);
- брак в производстве (0,1).
Очевидно, что такая система оплаты труда создает большие возможности для материального стимулирования рабочих, а также позволяет повысить трудовые показатели и заинтересованность работников в результатах труда.
Пример 3
При внедрении на ООО «Бумага» бестарифной системы оплаты труда рабочие цеха по производству бумаги уже в следующем месяце перевыполнили план, составляющий 500 000 руб., на 20 %. При этом коэффициент, введенный нормативными документами за перевыполнение плана от 10 до 20 %, составляет 0,1 от должностного оклада каждого работника. В цехе по производству бумаги работают пятеро рабочих 2-го разряда с должностными окладами 15 000 руб., четверо рабочих 3-го разряда с окладами 18 000 руб. и начальник цеха 6-го разряда с должностным окладом 25 000 руб.
Рассчитаем базовый фонд оплаты труда рабочих цеха в месяц: ФОТ баз = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 руб. Фонд оплаты труда с учетом перевыполнения плана в следующий месяц составил: ФОТ факт = 172 000 + 172 000 × 0,1 = 189 200 руб. Фактически в отчетном месяце рабочие цеха произвели продукции на 500 000 × 1,2 = 600 000 руб.
Для получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда на предприятии опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
Изменение среднего заработка рабочих за рассматриваемый нами период охарактеризуем индексом заработной платы: I зп = ФОТ факт / ФОТ баз = 189 200 / 172 000 = 1,1.
Исходя из того, в цехе работает 10 человек, рассчитаем далее главный показатель производительности труда на предприятии - плановую (за предыдущий месяц) и фактическую выработку (за отчетный месяц), разделив объем товарной продукции в стоимостном выражении за соответствующий период на количество рабочих: ПТ баз = ТП баз / ЧР баз = 500 000 / 10 = 50 000 руб. на человека; ПТ факт = ТП факт / ЧР факт = 600 000 / 10 = 60 000 руб. на человека.
Изменение выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда: I пт = ПТ факт / ПТ баз = 60 000 / 50 000 = 1,2.
Для того чтобы оценить, были ли результативными введение бестарифной системы оплаты труда и стимулирование рабочих к перевыполнению плана, рассчитаем показатель - коэффициент опережения, который показывает, опережает ли темп роста производительности труда темп роста заработной платы: К оп = I пт / I зп. = 1,2 / 1,1 = 1,09.
Таким образом, внедрение бестарифной системы оплаты труда на ООО «Бумага» оказалось эффективным: в его результате стимулирование персонала положительно повлияло на показатели объема производства, одновременно увеличив производительность труда.
Еще один эффективный способ стимулирования трудовых ресурсов существует для акционерных обществ. Участие работника в развитии акционерного капитала мотивирует его к активной деятельности: покупая акции, работники становятся заинтересованными в повышении качества, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективности работы предприятия и получении более высоких прибылей, размер которых будет напрямую влиять на размер дивидендов держателей акций. По статистике общества, сотрудники которых являются совладельцами предприятия, развиваются в среднесрочном периоде в два раза быстрее, чем их конкуренты, не применяющие такой вид материальной мотивации.
Резюме
Мотивация персонала - это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.
Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.
В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.
Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.
О. А. Фетисова,
ассистент аудитора филиала ЗАО «БДО», г. Пермь
"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N N 1, 2
ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ
О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.
Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:
1) выполнением медицинских технологий;
2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;
3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;
4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.
Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.
Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения - сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха .
Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.
Премирование руководителей государственных учреждений
В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:
Балльная оценка эффективности деятельности;
Система показателей и условий премирования.
Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н "Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации".
В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:
1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;
2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;
3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.
Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н "Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год" утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования - от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) - от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям - от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям - от 0 до 3,90.
В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.
При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.
Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.
Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.
Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.
При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.
Премирование работников АПУ
Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.
Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.
1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.
2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть "наказан" в течение всего года.
Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).
Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.
Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей - терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.
Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.
Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) .
Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.
К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 "Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового", Приказа от 19.04.2007 N 283 - врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 - медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей.
Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача - руководителя поликлиники (табл. 1).
Таблица 1
руководителя АПУ
Целевые показатели деятельности руководителя |
Количество баллов за |
|
Увеличение (стабилизация) процента охвата |
2,5 балла за каждый |
|
|
2,5 балла за каждый |
|
Отсутствие случаев расхождения в диагнозах |
1,25 балла за каждый |
|
|
1,25 балла за каждый |
|
Снижение случаев первичного выхода на |
2,5 балла за каждый |
|
Отсутствие случаев онкологических |
1,25 балла за каждый |
|
Выполнение задания по внедрению |
1,25 балла за каждый |
|
Отсутствие (наличие) жалоб прикрепленного |
2,5 балла за каждый |
|
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 60 баллов |
||
II. Критерии по финансово-экономической деятельности учреждения и |
||
Отсутствие нарушений финансово-хозяйственной |
2,5 балла за каждый |
|
|
2,5 балла за каждый |
|
Кассовое исполнение средств (утвержденных |
2,5 балла за каждый |
|
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 30 баллов |
||
Обеспеченность медицинским персоналом (не |
1 балл за каждый квартал |
|
Выполнение плана по повышению квалификации |
3 балла в год |
|
Внедрение новых форм обслуживания населения |
3 балла в год |
|
При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 23,5 баллов, за II - 47, за III - 70,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере.
В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения.
В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д.
Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2).
Таблица 2
Балльная оценка целевых показателей деятельности
врача-терапевта
Целевые показатели деятельности |
Количество баллов за |
|
I. Критерии по основной деятельности |
||
|
5 баллов за каждый |
|
Снижение уровня госпитализации |
2,5 балла за каждый |
|
Стабилизация или снижение показателя |
2,5 балла за каждый |
|
3 балла за каждый |
||
|
2 балла за каждый |
|
Отсутствие отрицательных оценок или жалоб по |
2,5 балла за каждый |
|
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 70 баллов |
||
II. Критерии исполнительской дисциплины |
||
Своевременное представление отчетности по |
1,25 балла за каждый |
|
|
1,25 балла за каждый |
|
Обоснованность назначения лекарственных |
2,5 балла за каждый |
|
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 20 баллов |
||
III. Критерии, направленные на работу с кадрами |
||
Отсутствие нарушений трудовой дисциплины |
5 баллов в год |
|
|
5 баллов в год |
|
Совокупная оценка показателей в баллах по третьему разделу: 10 баллов |
||
Совокупная оценка по всем показателям - 100 баллов |
При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 22,5 баллов, за II - 45, за III - 67,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере.
Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели:
Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом;
Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов;
Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом;
Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях;
Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных;
Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста.
Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324.
Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 "проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения".
По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели:
Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом;
Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения);
Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций;
Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации;
Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов;
Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения;
Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями;
Выполнение плана занятий в "школах здоровья" с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов.
Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие:
Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета;
Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств;
Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;
Отсутствие просроченной кредиторской задолженности;
Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора;
Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ;
Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении;
Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг.
На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ.
Премирование на основе показателей
Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования.
Словарь трудового права. Показатель премирования - результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию.
Условие премирования основное - результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере.
Условие премирования дополнительное - результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику.
Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений.
Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей.
Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования.
Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения.
Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам).
Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников.
Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам.
Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения.
Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников.
Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования.
Таблица 3
Показатели и условия премирования основных работников
амбулаторно-поликлинических учреждений
Врач-терапевт
Наименование показателей |
Размер премии в % к |
|
Увеличение охвата населения прикрепленного |
||
Снижение уровня госпитализации |
||
Стабилизация или снижение показателя |
||
Основные условия премирования |
||
Стабилизация уровня заболеваемости болезнями |
При невыполнении премия |
|
Полнота охвата населения вакцинацией, в т. ч. |
При нарушении сроков |
|
Дополнительные условия премирования |
||
|
При наличии жалоб размер |
|
Систематическое повышение квалификации |
Размер премии повышается |
Врач-специалист
Основные показатели премирования |
||
Стабилизация или увеличение числа |
||
Отсутствие случаев расхождения клинического |
||
Выполнение плана по внедрению современных |
||
Основные условия премирования |
||
Снижение числа случаев выявления опасных |
При невыполнении премия |
|
При наличии отрицательных оценок или жалоб |
При наличии жалоб размер |
|
Дополнительные условия премирования |
||
Систематическое повышение квалификации |
Размер премии повышается |
Медицинская сестра врача-терапевта
Основные показатели премирования |
||
Увеличение числа посещений прикрепленного |
||
Своевременная выписка медикаментов, учет, |
||
Выполнение плана мероприятий по |
||
Основные условия премирования |
||
Отсутствие замечаний от врача-терапевта, |
При наличии замечаний |
|
Отсутствие замечаний к ведению необходимой |
При наличии замечаний |
|
Дополнительные условия премирования |
||
Повышение квалификации (обучение в высших |
Размер премии повышается |
Премирование работников ЛПУ
Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.:
Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи;
Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам;
Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании).
В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 "О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год": "Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования". Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) "Об обязательном медицинском страховании". Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования.
Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные.
Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников.
При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда.
Библиография
1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 - 30.
2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010.
3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225.
4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с.
5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt.
5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 - 12.
В. Сковпень
ведущий научный сотрудник
ФГУП "НИИ ТСС"
Минздравсоцразвития России
Л. Широкова
ведущий научный сотрудник
ФГУП "НИИ ТСС"
Минздравсоцразвития России
Подписано в печать
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия
1.2 Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК «ЦЕНТУРИОН».
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «СК «Центурион»
2.2.Анализ финансового состояния ООО «СК «Центурион»
2.3 Оценка эффективности системы стимулирования работников предприятия ООО «СК «Центурион»
3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)
3.1 Недостатки системы стимулирования персонала предприятия
3.2. Пути совершенствования и оценка эффективности системы стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Введение
Эффективность деятельности любой организации, в первую очередь, зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Поэтому основной задачей руководителей организации является построение такой системы управления сотрудниками, при которой эффективность их работы максимизируется. Однако такую систему управления персоналом невозможно создать и внедрить в деятельность организации без четкого понимания потребностей персонала и факторов, стимулирующих персонал к труду.
Таким образом, изучение стимулирования сотрудников организации и методов повышения трудовой мотивации - задача, не теряющая своей актуальности и современности. С развитием общества меняются технологии организации и управления, меняются стереотипы поведения людей, их потребности приобретают новую форму и содержание, в силу чего, методы определения потребности и способы их удовлетворения также претерпевают изменения.
Наука о стимулировании персонала - одна из тех немногих отраслей научного знания, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. В силу прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.
Обилие литературы по проблемам стимулирования сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.
В России процесс формирования систем стимулирования персонала происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
Современные условия неизбежно отражаются на деятельности каждого хозяйствующего субъекта. Кризис многих заставляет задуматься и что-то переосмыслить, многих заставляет рассчитывать только на собственные силы, искать неиспользованные резервы, раскрывать свой внутренний потенциал. Движущим ресурсом при этом могут стать работники предприятия, поэтому средоточием внутреннего анализа становится грамотное стимулирование персонала.
Экономическая эффективность системы стимулирования персонала - одна из самых эффективных мер во время кризиса. Именно это определяет актуальность выбранной темы дипломной работы.
Цель работы - на основе анализа экономической эффективности стимулирующей политики предприятия предложить пути для ее совершенствования.
Исходя из поставленной цели, основными задачами выпускной квалификационной работы будут являться:
1. Анализ экономической эффективности системы стимулирования персонала.
2. Исследование системы стимулирования на предприятии.
3. Разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала исследуемого предприятия.
Объектом исследования в работе является ООО «СК «Центурион».
Предмет исследования - потребности и мотивы персонала ООО «СК «Центурион», стимулирующие его к повышению экономической эффективности трудовой деятельности.
В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Р.С. Алавердов, М.И. Магура, С.А. Шапиро, Н.В. Самоукина, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, и др.
Основные методы исследования, используемые при написании дипломной работы - методы анализа литературы по рассматриваемой проблематике, методы экономического анализа деятельности предприятия, современные психотехнические методики для анализа уровня удовлетворенности и мотивации персонала предприятия.
Информационной базой анализа явилась управленческая отчетность ООО «СК «Центурион» за 2010-2011 гг., а также аналитические материалы по организации управления персоналом на предприятии.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению мотивации туда работников предприятия найдут свое применение в его кадровой политике и позволят внедрить более прогрессивные методы управления, что улучшит результаты деятельности ООО «СК «Центурион».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - так же в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого Сальникова Н.А. Мотивация как «стержень» эффективности управления // Мотивация и оплата труда - 2005 - №4, С. 20-21..
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Ключевые ожидания работника от компании представлены в табл. 1.
Таблица 1.1.
Ожидания работника от компании
Элементы |
Характеристика |
|
Личные ожидания |
Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее |
|
Групповые ожидания |
Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу |
|
Статусные ожидания |
Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями. |
|
Культурно-этические ожидания |
Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании предоставлениям, нормам и культуре работника |
Ключевые ожидания компании от работника представлены в табл. 2.
Таблица 1.2.
Ожидания компании от работника
Элементы |
Характеристика |
|
Трудовые ожидания |
Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения. |
|
Групповые ожидания |
Конформность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде |
|
Ожидания по обеспечению безопасности |
Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию |
|
Культурно-этические ожидания |
Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам |
Разнообразие проявлений трудовой активности персонала требует использования целой системы факторов мотивации, которые отражаются понятием «система мотивации». Сам этот термин - «система мотивации» употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. По существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.
Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов, внешней и внутренней мотивации.
Повышение трудовой активности персонала возможно при учете субъективного и объективного аспектов детерминации поведения, наличии хорошей внешней и внутренней мотивации работников. Превращение внутренних стимулов в реальную деятельность во многом обуславливается тем, какие виды внешнего стимулирования: материального или нематериального, применяются к работнику.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают индивида к осуществлению трудовой деятельности, определяют границы, формы и степень интенсивности данной деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости, которые придают ей направленность на достижение целевых параметров.
Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации.
Ключевой характеристикой личности является система ее потребностей, мотивов, интересов. Именно эта система определяет причины поведения личности и помогает понять причинно-следственную связь принимаемых решений.
Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. Учебно-практическое пособие. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом, 2005. - С. 44..
Применительно к трудовой деятельности, потребность определяется как некое состояние человека, которое является источником его активной трудовой деятельности, создается нуждами, которые ощущает индивид по отношению к жизненно необходимым предметам.
Классификация потребностей представлена на рис. 1.
Рис 1.1. Классификация потребностей Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - С. 29.
Отличительная черта мотивации заключается в ее прямой зависимости от потребностей работников. Индивид, испытывая в чем-либо нужду (не обязательно осознавая это), всегда старается снять напряжение в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 23.. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.
Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, то есть, происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.
Группа основных, определяющих поведение индивидуумов в коллективе, мотивов является мотивационным ядром или комплексом. Мотивационный комплекс имеет собственную структуру, меняющуюся в зависимости от конкретной трудовой ситуации.
Существуют большее многообразие мотивов трудовой деятельности.
К основным критериям классификации мотивов можно отнести:
Потребности, которые индивид старается удовлетворить с помощью трудовой деятельности,
Блага, которые необходимы индивидууму для удовлетворения собственных потребностей
Цена, которую индивид способен и готов заплатить за приобретение желаемых благ.
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.
Стимул - это также воздействие на человека, откуда бы оно не исходило и какой бы характер не носило, которое оказывает влияние на его активность Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - С. 30.. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.
Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности.
Классификация стимулов по факторам представлена в табл. 3.
Таблица 1.3.
Классификация стимулов по факторам
Критерий |
Виды стимулов |
|
По масштабу воздействия |
Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов - на экономику и пр.), региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии и т.д.); в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями), стимулы внутриорганизационные |
|
По повторяемости |
Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы |
|
С точки зрения объекта стимулирования |
Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) |
|
По интенсивности воздействия |
Слабые, средней силы и сильные стимулы. |
|
По отклонению результатов деятельности от нормы |
||
Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые. |
||
По характеру проявления |
Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов). |
|
По степени определенности стимула до совершения действий |
Опережающие и подкрепляющие |
|
По лагу между результатами деятельности и получением стимула |
Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до года - еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) и перспективные (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее года - вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию) |
|
По степени и характеру конкретности условий получения стимула |
Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе) |
Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель рис. 2 Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с нем. под ред. Величковского Б.М. - М.: Прогресс, 2006. - С. 280.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.
Особенный фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2002 - С. 33..
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.
На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.
На организационном уровне стимулирование осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.
1.2. Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала
Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.
Стимулирование труда слагается из двух составляющих -- материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.
Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:
Заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
Система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.
Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:
Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
Нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» -- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.
Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.
Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.
Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:
1. «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
2. «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
3. «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
4. «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».
На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?
Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.
Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.
Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности -- от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.
Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.
На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия
Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.
Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:
ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (1.1)
где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:
ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)
где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.
Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:
I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (1.3)
где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.
Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:
I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)
где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).
Коэффициент опережения (К опр) равен:
К опр = I гв / I зп (1.5)
Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:
Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)
В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):
Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)
Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели -- повышение объема прибыли.
1.3 Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии
Как правило, стимулирование работников осуществляется по таким направлениям, как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Этот подход представляется вполне естественным, т.к. учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях.
Современное трудовое законодательство России, устанавливая минимальный набор прав работников и уровень гарантий для них, позволяет участникам трудовых отношений дополнить этот минимум. Такая возможность возникает благодаря сочетанию методов централизованного (государственного), договорного и локального нормативного регулирования.
В соответствии со ст. 9 Трудового кодекса Российской Федерации регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров.
Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.
При использовании договорного или локального способов регулирования трудовых отношений необходимо помнить, что разного рода соглашения, индивидуальные или коллективные, не могут создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены законодательством.
В свою очередь локальные нормативные акты не могут ухудшать положение работников не только по сравнению с законом, но и коллективным договором и социально-партнерскими соглашениями. Условия соглашений и нормы локальных актов, не отвечающие этому правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой в силу ст. 8 и 9 ТК РФ.
Наиболее сложными, с точки зрения правового регулирования, являются вопросы установления, применения и изменения систем оплаты труда - как в организации в целом, так и в отношении конкретного работника.
В соответствии с ч. 2 ст. 135 ТК РФ применяемые работодателем системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования регламентируются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством.
Заработная плата конкретного работника, согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК РФ, определяется его трудовым договором и согласуется с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Более того, условие об оплате труда обязательно включается в любой трудовой договор.
Более выгодным для работодателя, с правовой и организационной точек зрения, будет установить систему оплаты труда, издав локальный нормативный акт (положение об оплате труда, премировании и др.)
Любой работодатель в той или иной предусмотренной законом форме должен утвердить применяемую им систему оплаты труда. Если она устанавливается в договорном порядке (посредством коллективного договора или соглашения), то является результатом коллективных переговоров и договоренности между работодателем и представителями работников.
Вместе с тем при отсутствии коллективного договора или соглашения и одновременном принятии работодателем локального нормативного акта система оплаты труда определяется, как правило, по собственному усмотрению работодателя. Учитывая это обстоятельство, более выгодным для работодателя, с правовой и организационной точек зрения, будет установить систему оплаты труда, издав локальный нормативный акт (положение об оплате труда, премировании и др.). Сторонам переговоров зачастую трудно прийти к единому мнению.
Кроме того, процедура заключения коллективного договора и соглашений довольно сложна: она предполагает наличие представительных органов работников (профсоюза, совета трудовых коллективов и др.). Установленную таким образом систему сложнее изменить, поскольку любые нововведения в ней зависят от результатов коллективных переговоров.
Как указано выше, локальные нормативные акты по вопросам системы оплаты труда работодатель может формировать самостоятельно с учетом его экономических интересов и задач в области стимулирования работников к эффективному труду.
С заключением трудового договора применяемая в целом система оплаты труда приобретает форму индивидуальных условий оплаты труда (условий трудового договора) конкретного работника.
Есть ли юридические обоснования для изменения этих условий работодателем? С одной стороны, статья 135 ТК РФ предоставляет работодателю право изменять систему оплаты труда. С другой стороны, согласно ст. 72 ТК РФ, определенные сторонами условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению его сторон, за исключением предусмотренных ТК РФ случаев. Каким образом внести коррективы в трудовые договоры работников, если изменяется система оплаты в целом? Идеальна ситуация, в которой все работники готовы к изменениям в трудовых договорах по соглашению сторон. Однако на практике такое случается далеко не всегда.
В ТК РФ предусмотрено, что условия трудового договора могут быть изменены не только по соглашению сторон, но и в отдельных случаях - по инициативе работодателя, чем обеспечивается его право на изменение системы оплаты труда. Согласно ст. 74 ТК РФ, в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства и пр.), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника. В нашем случае речь может идти об организационных изменениях условий труда или, иными словами, об изменениях в организации системы оплаты труда у работодателя в целом.
В свою очередь, часть 1 ст. 135 ТК РФ подразумевает, что условия трудовых договоров о заработной плате «следуют» за системой оплаты труда, действующей у работодателя в целом, и поэтому не могут быть сохранены при ее изменении в установленном порядке. Обратите внимание: изменение условий трудовых договоров по инициативе работодателя проводится по специальной процедуре, предполагающей среди прочего заблаговременное предупреждение сотрудников и их право отказаться от продолжения работы (ст. 74 ТК РФ).
В отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в трудовой договор.
Помимо формирования разнообразных систем оплаты труда работодатель, используя договорный и локальный методы регулирования, может применять такие средства стимулирования сотрудников, как дополнительные гарантии и льготы в социально-бытовой сфере (добровольное страхование, поддержка семьи и пр.). Выгоднее предусматривать такие условия не в соглашениях по вопросам труда, включая коллективные и трудовые договоры, а в локальных нормативных актах.
При этом, в отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в трудовой договор. Это позволяет работодателю, как правило, просто и оперативно изменять предусмотренный «социальный пакет» посредством поправок в соответствующий локальный акт, его отмены и (или) принятия нового документа. Вместе с тем необходимо помнить, что, будучи включенными в коллективный или трудовой договор, социально-бытовые гарантии и льготы могут быть изменены только в порядке, предусмотренном законом.
Следует особо остановиться на вопросах так называемого корпоративного обучения. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Он же выбирает и формы такой подготовки, а также перечень необходимых профессий и специальностей с учетом мнения представительного органа работников, если таковой имеется. Лишь в отдельных случаях работодатель обязан проводить обучение персонала.
В свою очередь, согласно ст. 197 ТК РФ, работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между сотрудником и работодателем (ученический договор).
Можно сделать вывод о том, что для работника такое обучение является, за исключением некоторых случаев, дополнительной льготой. При этом и сам работодатель обычно заинтересован в качественной подготовке персонала.
В правовом регулировании обучения на локальном уровне решающее значение имеет ученический договор - разумеется, грамотно составленный. По ст. 198 ТК РФ, он является дополнением к трудовому договору.
Согласно ст. 199 ТК РФ, ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить сотруднику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору в течение срока, установленного в договоре ученическом; срок ученичества; размер оплаты в этот период. Кроме того, в нем могут присутствовать и другие условия, определенные соглашением сторон.
Составляя трудовой договор, необходимо тщательно продумать права и обязанности сторон в ходе обучения и по его окончании, включая обязанности работника учиться добросовестно и отработать у работодателя определенное время после завершения обучения. Одновременно следует предусмотреть и четкие условия его расторжения, в том числе в случае нарушения обязательств каждой из сторон.
Согласно ст. 207 ТК РФ, если по окончании обучения работник свои обязанности не выполняет, он должен будет возместить работодателю расходы на подготовку. В ученический договор можно включить аналогичное условие, касающееся самого периода обучения.
Подводя итог, следует отметить, что правильная реализация норм трудового законодательства при построении корпоративных систем стимулирования персонала во многом способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателя в данной сфере.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»
2.1 Организационно- правовая характеристика предприятия ООО «СК «Центурион»
1. Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Строительная Компания «Центурион». Сокращенное фирменное название - ООО «СК «Центурион».
2. Юридический, почтовый адреса предприятия: почтовый индекс 183038, г.Мурманск, ул.Егорова,19.
3. Номер и дата государственной регистрации:
ИНН 5190903014 ОГРН 1095190005162 КПП 519001001 поставлено на учет в соответствии с положениями Налогового Кодекса Российской Федерации 21.04.2009 года в ИФНС по г.Мурманску. Приложение 1
4. Учредители:
Гражданка РФ - Лангова Татьяна Николаевна (генеральный директор);
Гражданин РФ - Костючик Андрей Сергеевич (заместитель генерального директора).
5. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью; форма собственности: Частная.
Основные виды деятельности компании - управление многоквартирными домами и ремонтно-строительная деятельность. В соответствии со 148-ФЗ от 02.07.2008 года, ООО «Строительная Компания «Центурион» состоит в НП «Объединение Строителей Санкт-Петербурга» и имеет допуски на работы, оказывающие влияние на безопасность объектов капитального строительства. ООО «Строительная Компания «Центурион» занесено в Государственный реестр Ростехнадзора по эксплуатации объектов повышенной опасности. Инженерно-технический персонал предприятия имеет профильное образование, аттестации Беломорского Управления Ростехнадзора, энергонадзора, котлонадзора.
Профессиональный коллектив предприятия сложился в 2005 году. В отрасли жилищно-коммунального хозяйства, коллектив стал осваивать коммерческое направление в рамках эксперемента «Наш двор», проводимый Администрацией г.Мурманска в 2004 году, показав при этом высокий производственно-экономический результат.
Строительное направление предприятия имеет достаточный опыт и деловую репутацию в строительной отрасли г. Мурманска, коллектив спроектировал, построил и сдал в эксплуатацию здание автобазы правительства мурманской области, сэкономив областному бюджету более 40 миллионов рублей.
Выделившись в отдельное самостоятельное предприятие, ООО «СК «Центурион» продолжает традиции профессионализма и надежного партнерства в области строительства и жилищно-коммунального хозяйства. ООО «СК «Центурион» имеет производственную базу, технику, аварийную службу. В управлении компании находится 27 многоквартирных домов г. Мурманска. Компания так же оказывает услуги в качестве подрядной организации другим Управляющим компаниям и ТСЖ. ООО «СК «Центурион»,- это не только функции управляющей организации, это полный, замкнутый цикл работ по содержанию и ремонту, как конструктива здания, так и инженерных сетей и систем и осуществление функции генерального подрядчика строительно-монтажных работ.
ООО «СК «Центурион» является юридическим лицом и осуществляет деятельность в соответствии с Уставом, утверждённым Постановлением Администрации г. Мурманска № 1139 от 30.05.08г. и принятым общим собранием акционеров 26.04.08г.
Участниками общества являются физические и юридические лица.
Основной вид деятельности ООО « СК «Центурион» - управление многоквартирными домами, строительство, реконструкция и ремонт промышленных и гражданских объектов.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в установленном порядке открывать банковские счета, может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.
Органами управления ООО «СК «Центурион» являются:
Общее собрание участников ООО «СК «Центурион»;
Генеральный директор.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу на предприятии и несет полную ответственность за состояние и длительность предприятия.
Руководство всей работой генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии общества, решению общего собрания акционеров, совета директоров общества или по требованию акционера (акционеров) общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций общества.
Основными нормативными документами являются:
Федеральные законы: 41- ФЗ «государственное регулирование тарифов», 131-ФЗ «местное самоуправление», 185-ФЗ «фонд содействия и реформирования ЖКХ», 188-ФЗ «жилищный кодекс»;
Постановление государственного комитета российской федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 27 сентября 2003 г. № 170 об утверждении правил и норм технической эксплуатации жилищного фонда;
Постановление правительства российской федерации от 23 мая 2006 г. № 307 о порядке предоставления коммунальных услуг гражданам;
Постановление правительства № 491 об утверждении правил содержания общего имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание и ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную продолжительность;
Для строительной компании «Центурион» важен профессионализм сотрудников, поэтому все работники агентства имеют высшее образование и систематически участвуют в программах по повышению своей квалификации.
Текущее руководство, ответственность за внедрение политики в деятельность организации несет руководитель, согласно уставу, генеральный директор ООО «СК «Центурион».
Структура и штатный состав разрабатываются и утверждается генеральным директором организации ООО «СК «Центурион».
Должностные инструкции персонала разрабатываются Представителем руководства и утверждаются Генеральным директором.
Основные функции и задачи штатного персонала компании обусловлены стратегическими направлениями развития для поддержания соответствующего уровня, предоставляемых услуг и обеспечения заработной платы работников в зависимости от их квалификации, сложности, качества и условий выполняемой ими работы.
Функции и задачи штатных работников реализуются через должностные обязанности, которые устанавливаются работнику и доводятся до него под расписку после подписания приказа о приеме на работу (назначении на другую должность) одновременно с другими существенными условиями трудового договора.
Трудовые отношения с работниками возникают при заключении трудового договора с установлением в соответствии с трудовым законодательством РФ испытательным сроком. Порядок заключения трудовых договоров, их прекращение регулируется законодательством Российской Федерации.
В управлении организации формируются фонды оплаты труда (ФОТ), в состав которых включаются суммы должностных окладов, районных коэффициентов, надбавок, премий и сдельного заработка. Конкретная величина фонда оплаты труда для управления указывается в их бюджете.
На предприятии применяются системы оплаты труда:
Сдельная - для работников находящихся на сдельной оплате труда;
Повременно - премиальная - для остальных категорий работников.
Исходя из установленных в бюджете расходов на оплату труда, директор филиала при составлении штатного расписания на год определяет численность работников и их должностные оклады и представляет предложения генеральному директору.
Должностные оклады для работников устанавливаются в штатном расписании, которое утверждается генеральным директором, в зависимости от их квалификации, сложности выполняемой работы. Должностной оклад заместителя директора устанавливается директором предприятия. Должностной оклад сотруднику объявляется при приеме на работу в приказе директора организации.
Подобные документы
Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
дипломная работа , добавлен 16.12.2013
Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.
дипломная работа , добавлен 27.05.2013
Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа , добавлен 10.05.2012
Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа , добавлен 17.06.2011
Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
дипломная работа , добавлен 09.06.2011
Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.
курсовая работа , добавлен 24.10.2014
Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.
отчет по практике , добавлен 16.09.2015
Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
дипломная работа , добавлен 18.12.2012
Понятие и сущность трудовой мотивации и стимулирования, используемые методы и приемы, существующие теории. Основные направления совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии, их эффективность.
дипломная работа , добавлен 25.05.2012
Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.
При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.
Рисунок
Модель балльной системы стимулирования персонала
При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:
- Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
- Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
- Каждый показатель должен быть измеримым.
- Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
- Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
- Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.
Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:
- работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
- допущены ошибки в представленных документах (качество);
- отклонение от стандарта (качество);
- обоснованные претензии со стороны руководства.
Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.
Мнение эксперта
Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях
Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.
Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.
Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.
Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.
В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:
- Общие положения.
- Порядок установления стимулирующих выплат.
- Порядок лишения стимулирующих выплат.
- Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
- Заключительные положения.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:
где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;
S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.
Рассмотрим пример.
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.
Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:
S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.
Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:
- в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
- балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
- начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.
Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.