Программа мероприятия адаптации персонала. Как составить программу адаптации персонала в организации? Как организовать процесс
Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.
Что собой представляет документ?
Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.
Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.
Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.
Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.
Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.
Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.
Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:
- он скрупулезно спланирован;
- его содержание предельно ясно;
- роли участников адаптационного процесса четко распределены.
Структура программы адаптации представлена в таблице:
Общая часть | Индивидуальная часть | |
Описание | Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д. | Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью. |
Что включает | Вводное ориентационное | План вступления в должность |
Личное знакомство с компанией и сотрудниками | План оценки занятия должности | |
Ознакомление с рабочим местом | Назначение наставника | |
Ориентационная беседа с непосредственным руководителем | За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя. |
Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.
Цели внедрения
Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.
Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.
Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.
Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.
План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.
Особенности разработки и внедрения
Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.
Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.
Кто занимается подготовкой проекта?
Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.
В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.
Основные участники программы:
- прямой руководитель;
- куратор;
- специалист кадровой службы.
Программу должны знать и задействовать в своей работе:
- гендиректор;
- руководители направлений;
- руководители структурных подразделений;
- наставники;
- специалисты кадровой службы.
Практические примеры
Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.
Программа адаптации новых сотрудников (пример)
Образец программы:
Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.
Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.
Специалист кадровой службы:
- созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
- сообщает коллективу о выходе нового работника;
- подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
- подготавливает пропуск;
- проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.
Прямой руководитель:
- проверяет служебную инструкцию;
- назначает наставника.
Второй этап. Первый рабочий день.
Специалист кадровой службы:
- встречает работника, проводит на рабочее место;
- проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
- обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
Руководитель:
- представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
- обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
- рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
- объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
- рассказывает об организационной структуре;
- обсуждает первый рабочий день.
Наставник:
- знакомит с правилами трудового распорядка;
- предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
- рассказывает о традициях отдела;
- знакомит с системой коммуникаций и связей;
- рассказывает о поведении при ЧП;
- обсуждает первый рабочий день.
Третий этап. Первая рабочая неделя.
Специалист кадровой службы:
- рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
- анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.
Наставник:
- знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
- предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
- рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
- знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
- знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
- рассказывает о системе отчетности.
Четвертый этап. По окончании испытательного срока.
Специалист кадровой службы:
- дает работнику оценочный лист для заполнения;
- анализирует полученный лист;
- обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).
Руководитель:
- информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
- проводит обсуждение и выходит на обратную связь.
Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.
Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)
Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).
Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.
Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:
- история предприятия;
- продукция;
- структура управления;
- условия труда (график, отпуск и проч.);
- корпоративная культура;
- правила оформления базовой документации.
Ответственное лицо: начальник смены.
Знакомство с отделением и рабочим местом:
- представление сотрудникам;
- знакомство с распорядком дня;
- знакомство с должностной инструкцией;
- знакомство с производственными функциями;
- знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.
Ответственное лицо: начальник отдела.
Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:
- список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
- технология взаимодействия;
- сложности процесса производства;
- способы решения проблем.
Ответственное лицо: начальник отдела.
Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.
В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.
Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).
Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.
Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:
Подходы к внедрению
Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:
- Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
- Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
- Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
- Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.
Результаты
Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:
- минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
- снижение текучки кадров на 10-20%;
- экономия времени руководства и рядовых специалистов;
- формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
- база для создания приверженности работника организации.
Как оценить экономическую эффективность?
Чтобы новый сотрудник с самого начала смог построить доверительные отношения с коллективом и почувствовал себя полноценным членом общей команды необходимо позаботиться о разработке и внедрении программы адаптации персонала. О том, как разработать и внедрить такую систему на предприятии – читайте в нашей статье.
Из этой статьи вы узнаете о следующем:
На сегодняшний день существует масса методов и приемов, которые помогают адаптироваться работникам в новом для них коллективе. Разработка и реализация этих программ зависит от множества факторов, таких как размер организации, специфика ее деятельности, стиль управления и т. д. Только тщательно отлаженная и проработанная программа адаптации позволяет облегчить процесс вхождения новичка в должность.
Многие компании не уделяют должного внимания процедуре адаптации. Она осуществляется стихийно и никак не регламентируется, из-за чего вхождение в должность занимает длительное время, а также возрастает риск потери нового работника. Существенным преимуществом программы адаптации является то, что с ее помощью можно реализовывать контроль, организацию, планирование, координацию и контроль в отношении новых сотрудников и коллектива в целом.
Основы разработки программы адаптации персонала
Принято выделять три типа адаптации: профессиональную, организационную и социально-психологическую. Кроме того, современные эксперты выделяют три этапа этого процесса: введение в компанию, введение в отдел, введение в должность. Именно эти особенности следует учесть при разработке системы адаптации нового сотрудника.
Программа адаптации должна быть направлена на реализацию ее основных принципов, среди которых:
- Психологический аспект . В начале работы почти каждый новый сотрудник испытывает стресс и напряжение. Задача программы - минимизировать влияние этих факторов;
- Баланс интересов . Из-за высокой конкуренции на рынке труда, необходимо обеспечить надежность взаимного приспособления сотрудника и организации друг к другу;
- Ориентация на результат . Программа призвана обеспечить быстрое освоение новым сотрудником его трудовых обязанностей для снижения издержек, связанных с его неопытностью.
Объем и продолжительность системы адаптации должен создаваться с учетом специфики деятельности конкретной категории персонала. Для крупных компаний наиболее актуальна разработка общей матрицы и рекомендаций, касающихся отдельных должностей.
Структура и содержание программы адаптации персонала
Основа программы адаптации должна состоять из следующих блоков:
- общие положения (цели программы и адаптации в целом);
- роль наставника, HR-менеджера или руководителя (правильное распределение ролей между участниками процесса позволяет снизить риски, связанные с несогласованностью);
- функциональное взаимодействие (определение и детализация механизма взаимодействия участников при решении задач);
- формализованные показатели оценки эффективности (показатели эффективности, связанные с введением сотрудника в организацию и подразделение, и индивидуальные, обусловленные занимаемой позицией и обязанностями);
- полное содержание программы (индивидуальный план работы на период адаптации, содержание адаптационного листа, промежуточное и итоговое интервью HR-менеджера с новым сотрудником и т. д.);
- рекомендации для наставника, HR-менеджера или руководителя (позволяют успешно организовать процедуру адаптации, минимизировать риски и негативные последствия).
При разработке программы и создании общей матрицы необходимо формализовать все многообразие планируемых мероприятий.
Процесс адаптации включает три этапа:
- подготовка (определение задач и целей);
- реализация (процесс адаптационных мероприятий);
- подведение итогов (анализ и оценка эффективности).
Реализация программы адаптации персонала
Пример матрицы, учитывающей особенности каждой категории персонала в процессе формирования программы введения в должность:
- адаптация рабочих, служащих и технических специалистов. Характер работы этой группы персонала связан с четким исполнением должностных инструкций и поручений руководства. По этой причине основное внимание нужно уделить ознакомлению с компанией, ее стандартами, видом организации труда, изучению должностных инструкций и обучению основам работы. Срок адаптации – 1 – 1,5 месяца;
- специалисты. Для этой категории работников следует сделать уклон в сторону приобретения новых знаний, развития требуемых компетенций и освоения стандартов работы, принятых в компании. Программа должна включать обучение, вводную беседу, наставничество. Срок – от 1,5 до 3 месяцев;
- линейные руководители. Менеджерам среднего звена важно изучить специфику деятельности организации, ознакомится со стратегическими целями и задачами, корпоративной культурой и технологиями формирования командного взаимодействия, принятыми в компании. Срок адаптации – от 2 до 6 месяцев;
- топ- менеджеры. Работа данной категории персонала основывается на глубинном понимании деятельности предприятия и всей системы управления. По этой причине для адаптации руководителей высшего звена рекомендуется разрабатывать индивидуальные программы введения в должность. Сроки адаптации топ-менеджеров составляют от 8 до 12 месяцев.
Адаптация персонала: методы управления и распространенные ошибки
Оценка эффективности программы адаптации персонала
Для получения объективных результатов оценки эффективности программы адаптации, следует сосредоточиться на двух критериях – данных о текучести кадров и числе адаптированных работников. Отследив динамику, можно сделать выводы об успешности введенной системы адаптации. Кроме того, хорошим дополнением к оценке эффективности программы служит субъективная оценка посредством анкеты, которую заполняет новый сотрудник после окончания процесса адаптации.
Программа адаптации новых сотрудников не должна быть жесткой – любое предприятие вправе вносить правки и дополнительные пункты. При разработке и внедрении адаптационных механизмов необходимо помнить, что главная цель программы состоит в том, чтобы новый сотрудник с самого начала смог построить доверительные отношения с руководством и коллегами, почувствовал себя полноценным членом общей команды, смог оценить свой вклад и был мотивирован к развитию внутри компании.
Выводы
Комплексный подход к адаптации персонала включает все меры по ее реализации – от разработки до оценки эффективности. Такой подход позволяет создать в компании эффективную программу, которая поможет новым сотрудникам влиться в коллектив, максимально быстро начать работать с высокой эффективностью, а также повысит лояльность и позволит снизить текучесть персонала.
В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
- 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде 1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
- 2. Оплата труда.
- 3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
- 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
- 5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
- 6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Эта программа охватывает следующие вопросы.
- 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
- 2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
- 3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
- 4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
- 5. Представление сотрудникам подразделения.
Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.
Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников "проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе". Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания и контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".
Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их "что", "где" и "когда" будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.
Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.
Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.
Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с "наставничеством" - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.
Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.
При столкновении с чем-то новым человек испытывает стресс – такова его суть. Природа своеобразного «страха перемен» проста – она объясняется инстинктом самосохранения. Привыкая в сложившемуся укладу жизни, человек подсознательно воспринимает перемену как угрозу личной безопасности и все новое причиняет ему дискомфорт.
По статистике, около 90% работников, уволившихся в течение полугода после поступления в компанию, приняли это решение в период первого дня нахождения в коллективе. Причина тому – отсутствие адаптации, игнорирование адаптационных мероприятий со стороны руководства компании.
Адаптация (от лат. adapto) – процесс вхождения в гармоничное согласие с внешним миром с одной стороны, и со своими уникальными психологическими характеристиками – с другой, что подразумевает способность различать образы внешнего мира, субъективные образы, а также умение эффективно воздействовать на окружающую среду (из толкового словаря аналитической психологии).
Адаптация является сложным этапом в жизни новичка, независимо от уровня его знаний, навыков или моральных принципов. Чтобы процесс «приживаемости» прошел легко и комфортно, в компании должна быть разработана четкая программа адаптации персонала. Ее миссия заключается в быстром и эффективном внедрении новичка в должность. Грамотно разработанная система позволяет , сформулировать перед сотрудником его задачи и цели, а также сократить естественную «приживаемость» работника в коллективе с 10-12 до 5-6 месяцев.
Как проводить адаптацию персонала?
«Рука помощи» новичку: программа адаптации сотрудников
В зависимости от специфики компании и категории принимаемых сотрудников составляется индивидуальная программа адаптации. В случае, если она направлена на введение в курс дела новых работников, она имеет первичный вид. К работнику, оказавшемуся на новой должности в результате ротации, а также к женщине, вышедшей на работу после длительного декретного отпуска на сохранившееся место, применяется вторичный вид адаптации.
Цель программы – максимально точно отобразить перед работником его рабочие обязанности и сделать процесс акклиматизации в коллективе более спокойным и плавным. Все элементы системы являются взаимосвязанными и взаимодополняющими.
Программа адаптации новых сотрудников проводится в следующих направлениях:
1. Организационная.
Направлена на предоставление работнику информации об истории компании, ознакомление с ее структурой, внутренней культурой, основными правилами работы и распорядком рабочего дня. Цель организационной адаптации – выстроить линию установок и принципов, которых обязан придерживаться сотрудник в процессе работы. Сотруднику предоставляется информация об оплате труда, системе штрафов, льгот, перспектив продвижения по карьерной лестнице.
2. Социально-психологическая.
Новый сотрудник при поступлении на работу в компанию остается «один на один» с уже сложившимся коллективом. На этом этапе важно помочь ему понять правила взаимодействия в коллективе и принять установленные нормы. Первым пунктом адаптации этого направления является официальное представление работника коллегам, руководству. Данные мероприятия помогают преодолеть чувство скованности, «чужеродности», быстрее влиться в сформированный штат работников.
Большая удача, если новый работник в ближайшее время примет участие в корпоративном мероприятии. Такое взаимодействие наиболее эффективно раскроет и новичка, и коллектив.
3. Профессиональная.
Цель программы – введение сотрудника в круг его профессиональных обязанностей, а также выработка определенных личностных качеств для развития положительного отношения работника к его должности. В программе: ознакомление сотрудника с рабочим местом, инструктажами, условиями работы. Новичкам, не имеющим опыта, предлагаются обучающие тренинги, семинары, лекции, инструменты дистанционного обучения, существующие в компании. Главная миссия программы – подготовка высококвалифицированных кадров для плодотворной работы в компании.
От теории к практике: адаптация персонала в организации
Алгоритм проведения программы и ее основные направления формируются менеджером по персоналу совместно с руководителем компании. Обычно в процессе задействованы три звена: руководитель, куратор (наставник) и работник кадрового отдела. Рассмотрим, как проводится адаптация новых сотрудников в реальности.
Подготовительная стадия
Кадровый работник готовит сопровождающую документацию, которая выдается работнику при поступлении в организацию. Разрабатывается программа введения новичка в должность, составляется адаптационный лист, документы согласовываются со всеми участниками процесса. Избирается опытный наставник, курирующий нового сотрудника. Его задача – оказывать помощь в любых вопросах, а также своевременную психологическую поддержку и полный рабочий инструктаж.
Начальная стадия
Включает организационные мероприятия по внедрению новичка. В зависимости от обстоятельств охватывает период от 7 дней до 3-4 недель. Сотрудник знакомится с особенностями работы, проходит полную процедуру оформления, заполняет рабочую документацию, изучает структуру и специфику работы компании. На руки он получает адаптационный лист (на время испытательного срока), – индивидуальную программу, в которой прописаны процессы, которые он должен освоить. К ней подбирается корректная система оценивания результатов.
На этом этапе будет уместно внедрение обучающей системы: курсы и тренинги помогут новичку структурировать необходимые знания, стать полноценным членом команды, а также понять первичные задачи и цели компании. Ранее мы публиковали статью о системе внедрения для развития персонала, рекомендуем к прочтению.
Сопровождающая стадия
После прохождения начальных этапов сотрудник приступает к своим обязанностям. В процессе работы участвует наставник, который в начале дня проводит необходимые подготовительные инструктажи, а в конце рабочего дня оценивает результаты, обсуждает их с новичком и формирует план действий для улучшения деятельности. Итоги работы заносятся в адаптационный лист, выставляются оценки по каждому дню.
Контрольная стадия
Стадию контроля можно назвать сквозной, но не завершающей. На данном этапе происходит первая проверка со стороны руководства эффективности внедрения работника в новый коллектив. Проводится встреча сотрудника с руководителем, цель которой – получение информации о том, насколько новый работник осознал его роль в компании.
Следующая проверка проводится не ранее, чем через 1-2 месяца, когда структурируется информация о профессиональных навыках и работе новичка в целом. Завершающая ревизия запускается в конце испытательного периода, все моменты проверки фиксируются в индивидуальной программе и отражаются в личном деле работника. По оценкам, выставленным в процессе всего испытательного срока, в дальнейшем составляется корректная программа профессионального развития сотрудника.
Адаптация персонала считается завершенной, когда работники, привлеченные к программе, перестают быть «новыми» и эффективно справляются со своими обязанностями.
Быстрый старт: адаптация сотрудников в организации
В современных развивающихся компания адаптация новых сотрудников должна рассматриваться не как прихоть руководства или система поблажек для новичков. Внедрение программы выгодно как сотрудникам, так и компании, так как в достижении общих целей обе стороны получают максимально эффективный результат.
Грамотно разработанная система адаптации помогает компании:
- Снизить текучесть кадров на 30-40%
- Получить квалифицированного работника
- Сформировать дружный, сплоченный персонал
- Создать механизм оценки управленческих и профессиональных компетенций работников
- Выявить проблемы в существующей программе подбора кадров
- Развить управленческие качества наставников и руководителей
Для менеджеров и руководителей, которые хотели бы научиться эффективным инструментам управления персоналом и применять их в собственной практике, разработал авторские курсы « : синхронизация ключевых парадигм», а также « : как обеспечить выполнение делегированной работы». После прохождения двухмесячного обучения вы найдете ответы на многие волнующие вас вопросы, научитесь методам повышения уровня ответственности подчиненных и сможете грамотно построить индивидуальную систему управления персоналом. Ознакомиться с текущими курсами и записаться вы можете уже сейчас, перейдя по .
Сотрудник, прошедший индивидуальную программу адаптации, быстрее вливается в коллектив, получает точную информацию о масштабах работы и специфике деятельности компании, лучше осваивает корпоративную культуру. Он быстрее преодолевает стрессовый период, который характерен для первых дней работы в новой организации, что помогает ему усвоить цели компании, и в полной мере раскрывает свои профессиональные навыки.
Перевод на новое место работы всегда связан с большим волнением и стрессом. Это не зависит от опыта, навыков и квалификации человека.
Как правильно составить проект адаптации новых сотрудников и внедрить его, о целях проекта и особенностях разработки читайте в материале ниже.
Пример и особенности программы адаптации персонала в организации
Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.
Самый сложный для новичка период – первые три месяца. Часто этот период совпадает с испытательным сроком. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.
План по внедрению на новую должность должен обладать следующими характеристиками:
- Четко определены роли всех тех, кто участвует в процессе;
- Проект тщательно спланирован;
- Его содержание предельно ясно.
Структура программы адаптации новых сотрудников
Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей. Общая и индивидуальная.
Общая часть – призвана сформулировать некое общее представление об организации, особенностях, условиях труда, о коллективе и т.д. Включает в себя ознакомление с рабочим местом, личное знакомство со всеми сотрудниками организации, беседу с руководством.
Индивидуальная часть — как правило, составляется прямым руководителем, затем она должна быть согласована с руководителем направления и начальником отдела кадров. Включает в себя план по вступлению в должность, план оценки занятия должности и назначение куратора.
За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров отправляется отчет работника о проделанной работе за весь период. Кроме того, индивидуальный план с отзывами и оценками куратора и руководителя.
Цель программы
Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.
Особенности разработки программы адаптации
Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.
Кто отвечает за подготовку программы?
План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.
В проекте участвуют:
- Руководитель;
- Специалист отдела кадров;
- Куратор;
- Претендент на вакантный пост.
План адаптирования на предприятии должны применять:
- Руководитель подразделений;
- Руководитель направлений;
- Отдел кадров;
- Генеральный директор;
- Куратор.
Результаты
Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.
- Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
- Текучка кадров будет снижена на 20%;
- У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
- Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.
Образец программы адаптации новых сотрудников
Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.
Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.